Красные флажки Коллинза

Красные флажки Коллинза

Василий Иванов Jun 13, 2017

Предисловие. Эта статья должна была стать моей речью на очередной встрече проектных менеджеров компании. Но, т.к. тема близка к идее блога, постараюсь убить двух зайцев одновременно. Поэтому, дорогие коллеги, читайте! Обсудим по готовности ;)

В своей книге "От хорошего к великому" Дж. Коллинз описывал систему "красных флажков", предназначенную для оповещения о любом неожиданном событии. Хочу привести несколько абзацев из его книги:

Позвольте для иллюстрации привести пример из личной жизни. Когда я читал в бизнес-школе Стэнфорда курс «Кейс-метод», я выдал студентам МВА ярко-красные листы бумаги 24x45 см2 и следующие инструкции: «Это ваш "красный флажок" на квартал. Если вы его поднимете, я остановлю лекцию и дам вам слово. Нет никаких ограничений ни на то, когда, ни на то, как поднимать "красный флажок", это целиком ваше решение. Вы можете воспользоваться этим, чтобы поделиться наблюдением, не согласиться с преподавателем, задать вопрос главе фирмы, которого пригласили читать лекцию, ответить сокурснику, сделать предложение и так далее. Но "флажок" может быть использован только один раз в квартал. Передавать "красный флажок" другому студенту нельзя».

С этими «флажками» я никогда не знал, что может произойти в аудитории на следующий день. Однажды один студент поднял «красный флажок», чтобы сказать: «Профессор Коллинз, мне кажется, сегодня вы не очень хорошо читаете. Вы ведете дискуссию, задавая слишком много вопросов, и это душит нашу творческую мысль. Дайте нам подумать самим». «Красный флажок» поставил меня перед неприятным фактом – моя манера задавать вопросы мешает студентам думать. Опрос студентов в конце семестра подтвердил это. «Красный флажок» в тот момент, на виду у всей группы, превратил критику моих лекций в информацию, которую игнорировать было просто невозможно.

Я позаимствовал идею «красных флажков» у Брюса Вулперта, который изобрел в своей компании Graniterock действенный способ под названием «недоплата». «Недоплата» дает право клиенту решать, сколько платить и платить ли вообще: на основе удовлетворенности продуктом или услугой. «Недоплата» – это не система возврата товара. Клиенту не надо возвращать товар, ему также не надо спрашивать разрешения Graniterock. Он просто обводит в счете тот товар, который его не удовлетворяет, вычитает его стоимость из общей суммы и выписывает чек на оставшуюся сумму. Когда я спросил Вулперта, зачем он придумал «недоплату», он сказал: «Вы можете многое узнать, опрашивая потребителей, но информацию можно по-разному интерпретировать. С "недоплатой" нельзя игнорировать факты. Вы зачастую не знаете о том, что клиент недоволен, пока не потеряете его. "Недоплата" – это система предварительного оповещения, которая вынуждает принимать меры задолго до того, как возникает угроза потери клиента».

Задача этой системы флажков - превратить имеющуюся у компании (руководителя) информацию в показатели деятельности, т.е. в факты, отрицать которые невозможно. Именно поэтому не вовлеченные сотрудники всячески уходят от постановки конкретной цели, привязанной к четким цифрам и датам в календаре. По правде говоря, от этих показателей, иногда, уходят не только сотрудники, а целые компании или организации, в чьих интересах - выставлять клиенту счета как можно дольше. А Вы встречали такие примеры в жизни?

Сейчас мы настраиваем свои "красные флажки" в области проектного управления. Первый шаг, который мы проделали - отказались от множества тулов проектного управления. Одни команды использовали TeamGantt, другие - Redmine, третьи начали настраивать JIRA, четвертые просто накидывали список задач в чеклисте, а пятые вели работы в электронных таблицах. При таком подходе любая попытка разработать новый продукт спотыкалась об аргументы "мы сейчас перегружены", "нам не хватает ресурсов", "тут надо инвестигировать, а у нас срочные задачи" и т.д. Долгое время я молча воспринимал эти ответы как реальные аргументы, пока не задался логичными вопросами:

  • А как я могу узнать загруженность каждого из более ста сотрудников?
  • Как я могу посмотреть работы любого из сотрудников, чтоб определить их важность относительно новой задачи?
  • Как мне узнать какие работы и сотрудники находятся на критическом пути и в каких проектах?
  • В какие периоды сотрудники определенной специализации менее загружены, чтоб заняться моей задачей?

Я против мысли о том, что технологии решают проблемы, это действительно не так. Мне приходилось наблюдать множество комичных ситуаций, когда команды меняют ПО одно за другим, не получая ожидаемого результата и причисляя успешность проектов к магии. Однако, прежде, чем навести порядок, необходимо найти источник проблем. В нашем случае он скрылся в хаосе учета работ и нам необходимо было собрать всю деятельность компании в едином месте.

Еще одна система флажков появилась спонтанно, когда я заметил, что отвечая на вопросы сотрудников и помогая им решать их задачи, я в течение дня перестал включать свой компьютер. Весь день уходил на общение! О чем это должно говорить? Да просто о том, что кто-то получает деньги, делая работу моими руками. Именно из этой ситуации рождаются жалобы многих руководителей о нехватке времени и именно это стало первым пунктом в списке критических проблем.