Руководители: привлекать или выращивать?

Руководители: привлекать или выращивать?

Василий Иванов Jul 26, 2018

Сразу хочу сказать, что ниже я изложу свои выводы, сделанные на основе личного опыта в KeepSolid и других компаниях, где мне довелось работать. Более того, эти данные касаются только молодых развивающихся компаний и могут быть не применимы к компаниям, которые давно существуют на рынке или не планируют активно увеличивать численность сотрудников.

В тексте я буду упоминать роль “Владелец”, она хорошо подходит под сценарий создания и развития небольшой компании. Однако в Вашем случае это может быть любой другой человек, приближенный к Владельцу и занимающийся развитием отдела/направления/компании.

Итак, первый вопрос: зачем мне руководитель какого-либо уровня? Взвесив все аргументы, я вывел минимальные ожидания от него:

  1. Снять с Владельца работу, где уже известны алгоритмы действий на данной должности
  2. Масштабировать деятельность

 

Культура производства

Дальше встает вопрос культуры производства. Как будет вести себя руководитель, пришедший из другой компании? С большой вероятностью он откажется от идеи, что ничего не знает про работу в нашей компании и о том, как устроены наши процессы, и начнет внедрять свой, понятный ему, способ работы. “Ведь вы ж меня брали, чтоб я делал то, что умею!” - скажет он. Да, брали. Только вот для того, чтобы стать уверенным в своем профессионализме, необходимо пройти процедуру знакомства с компанией, с ее культурой производства, понять почему в нашей компании именно такие правила, из чего они так были написаны, чем руководствовался человек, создавший эти правила работы. Этот этап называется "состоянием Несуществования” - только что пришедший новый сотрудник еще "не существует" для компании, и единственное, что от него требуется это узнавать о коммуникациях в компании и что нужно делать, чтоб приносить пользу.

Когда рядовой сотрудник рассматривается на руководящую должность, дело обстоит иначе - у него еще нет опыта руководства. Но он уже пропитан культурой компании, он знает все про коммуникации. Обучаясь руководящим принципам, он будет их принимать через призму именно этой культуры. И своих будущих подчиненных будет настраивать тоже согласно с этой культурой. Тем самым, компания сможет сохранять свою уникальность, а Владелец - быть более уверенным в том, что идеи, заложенные в фундамент компании, останутся во главе принятия решений.

 

Коррекция руководителя

Не секрет, что любой сотрудник может ошибаться. И это хорошо, ведь эксперт - это тот, кто совершил все возможные ошибки :) Давайте рассмотрим цену ошибки в двух случаях.

Когда мы наняли руководителя извне компании и ставим его на достаточно высокую должность, то рассчитываем занять его множеством функций. Пусть этих функций будет десять. Вот он приступает к работе: три функции выполняет качественно, с еще двумя пока не разобрался и они не выполняются (а может, на производстве даже начнется из-за этого хаос), по нескольким он не видит проблем или целей, а остальные делает плохо (ну или пока что плохо). Чем в этот период будет занят Владелец? Он отложит свои прямые обязанности в долгий ящик и начнет исправлять (или помогать исправлять) ошибки нанятого руководителя и пытаться прививать тому культуру своей компании.

Если же мы постепенно повышаем рядового сотрудника, выполняемые им функции наращиваются постепенно, мы имеем возможность на любом этапе остановиться и принять решение, что данный сотрудник больше потянуть не может. Или же, наоборот, Владелец будет убеждаться, что очередной этап прошел хорошо, незначительные корректировки одной новой функции проведены и эта функция теперь тоже может быть отпущена Владельцем.

 

Оплата труда и последствия

Найм готового руководителя - это договор на достаточно высокую зарплату. Великолепно, если этот руководитель сможет окупать себя в первые месяцы работы. А если нет? А если Владелец понял, что ввиду вышеописанных проблем этот руководитель не подходит компании? А если вы выплачиваете “золотой парашют” при увольнении?

Повышение рядового сотрудника - это меньший финансовый риск. За каждую новую функцию, которую Владелец передает сотруднику, он повышает зарплату сотруднику. При условии, что эта функция выполняется качественно и Владелец теперь не держит на ней своё внимание.

 

Какие выводы я сделал для себя?

  1. Брать руководителя извне компании или повышать имеющегося сотрудника зависит от:
  • срочности задач
  • способности компании выбрать сотрудника и обучить
  • необходимости в данном подразделении сохранять корпоративную культуру или разбавлять её
  • желания и возможности идти на риски, связанные с обоими вариантами
  • способности рядового сотрудника развиваться в сторону менеджмента и управления персоналом
  1. Конечно же, я буду рассматривать кандидатуру руководителя с большим опытом, тестировать его на соответствие ценностям компании, стараться понять что для него действительно является мотиватором.
  2. Как и прежде, мы в KeepSolid будем давать возможность рядовым сотрудникам развиваться как профессионально, так и административно. Об этом подробнее в предыдущей статье.
  3. Корпоративная культура для нас является неизменной, и никакая кандидатура специалиста и волшебника не заставит нас изменить принципам философии компании.